"Lo que más afecta el bienestar estudiantil es la incertidumbre laboral"
Raquel Bernal, rectora de la Universidad de Los Andes, conversó con InsightED sobre gobernanza universitaria en tiempos de transformación.
Raquel Bernal es rectora de la Universidad de Los Andes, en Bogotá, Colombia, una de las universidades privadas más influyentes de la región. En diálogo con InsightED, conversó sobre cómo se gobierna una institución educativa cuando el conocimiento cambia más rápido que la duración de una carrera.
Para Bernal, el principal reto del sistema educativo es decidir qué enseñar antes de la inteligencia artificial: el criterio para usarla bien, saber qué preguntar, qué descartar, cuándo dudar. Son las competencias que no caducan, mientras el contenido se vuelve cada vez más accesible y gratuito.
La rectora plantea además que la mayor fuente de ansiedad estudiantil no cambió con la irrupción de la IA -ya existía desde antes- aunque hoy se le suman nuevas capas de duda sobre si lo aprendido en la universidad realmente sirve para el trabajo que viene después.
-¿Cómo se gobierna una universidad cuando el conocimiento cambia más rápido de lo que dura una carrera?
-El tema aquí es que el conocimiento ya está en el celular de cualquier estudiante: es gratis, cien por ciento actualizado y accesible. La universidad se gobierna entendiendo que lo que no está ahí, en la información, es el criterio para usarla bien. Saber qué preguntar, qué descartar y qué dudar es lo que importa. Por eso la universidad está transformándose de una universidad que formaba contenidos a una en la que se aprende a decidir con información imperfecta, porque además nos toca un futuro lleno de incertidumbre y de más preguntas que respuestas.
-¿Eso qué significa?
-Que los programas que se basan más en la capacidad de aprender a manejar la información, de tener el criterio para gestionarla, son la forma de tratar de adaptarnos a lo que necesitan no solo los jóvenes, sino todos: uno de 22 años, pero uno de 50 igual. Esa capacidad no caduca con el diploma, porque el conocimiento va a seguir surgiendo y va a seguir siendo accesible a las personas de cualquier edad, pero las competencias más profundas -el criterio, la creatividad, la capacidad de dudar y de hacerse preguntas- no caducan. Entonces creo que gobernar la universidad es entender bien qué es lo que ya no hace falta enseñar.
-¿Cuál es el reto más urgente de la educación superior hoy?
-El tema del que se está hablando mucho es, sin duda, el de la inteligencia artificial. Porque cambia la manera en la que vivimos como personas, en cómo nos relacionamos, cómo vivimos la democracia, cómo aprendemos y cómo trabajamos: cambia todas las dimensiones de lo que somos como seres humanos. Creo que la aproximación a la inteligencia artificial todavía tiene barreras de miedo y de incertidumbre que no nos han dejado actuar de manera un poco más coherente. Y que antes de decidir qué enseñar con la inteligencia artificial, hay que decidir qué enseñar antes de la inteligencia artificial.
-¿Cuáles son sus consideraciones sobre la IA en la educación?
-Personalmente me preocupa mucho que, con su existencia, los estudiantes elijan el atajo. Tenemos que encontrar las mejores maneras de formar el criterio, el pensamiento crítico y la ética antes de que ellos lleguen a tomarla como la verdad absoluta. Esa es mi mayor preocupación. Tenemos que repensar cómo enseñamos, qué enseñamos y cómo evaluamos. Cuando a las evaluaciones las contesta la inteligencia artificial, significa que todo está basado en la evaluación de la memoria, de los contenidos, y eso no es un fallo de la IA sino un fallo de la evaluación y de lo que antes considerábamos la mejor manera de medir el aprendizaje. Por eso, las formas de medir el aprendizaje son muy importantes, porque si no, la herramienta no va a expandir a nadie: va a reemplazar a todos.
-¿Qué dinámicas observa hoy en los estudiantes de su universidad respecto de estos tiempos?
-Nosotros en Universidad de Los Andes hacemos una encuesta de bienestar cada dos años, y el determinante más importante de la falta de bienestar estudiantil es la incertidumbre sobre el empleo. Esto siempre ha sido así: hace ocho años, antes de la inteligencia artificial, era igual, pero ahora hay muchos más factores que se suman a la incertidumbre y ansiedad sobre cómo van a ser sus trabajos y si lo que están aprendiendo en la universidad les va a servir.
-¿Esto también pasa en el resto de la región?
-En Latinoamérica sí. En el sur global , en las economías que se basan en recursos primarios la transformación de los trabajos se tardará un poco más y tomará una forma distinta.. Se ve que los empleadores están buscando o reclutando mejor por competencias, habilidades y capacidades. Acá estamos revisando todos los programas para que estén basados en competencias, cotejando además con la información de demanda.
Por ejemplo, en países como Singapur están pidiendo hasta dos años de experiencia para el primer empleo. Eso significa que en las universidades tenemos que garantizar esa experiencia: el aprendizaje debe darse con las compañías, con los sectores económicos, en aprendizaje dual o en colaboración en el diseño de los currículos.
-¿Cuáles son algunas de las iniciativas para potenciar el empleo en la Universidad de Los Andes?
-Tenemos algunos programas -por ejemplo en arquitectura y construcción- donde los estudiantes están en la universidad pero también en la firma constructora, y el aliado del sector privado se compromete con la formación de habilidades que la universidad certifica. Otro ejemplo, en la Facultad de Ciencias Sociales, donde tenemos programas muy relevantes en la era de la inteligencia artificial que siempre tuvieron dificultades de empleabilidad. Las personas no sabían bien qué hacer con un filósofo o con un antropólogo, pero en esta época serán un perfil prioritario en las organizaciones.
Con la intención de fortalecer esa empleabilidad temprana, tenemos una iniciativa que se llama Innova Lab: una especie de hackathon de 36 horas con organizaciones de innovación social que traen un problema concreto de la vida real. Los estudiantes están esas 36 horas entrenándose en IA y junto con esos empleadores desarrollan una solución.
En las evaluaciones, los estudiantes reportan esto como la mejor experiencia de aprendizaje que han tenido. Es muy potente y es lo que hay que hacer: ingeniar maneras de que experimenten las cosas que van a hacer en el trabajo. Y eso alivia mucho la ansiedad. Esa es la responsabilidad de la universidad ahora. Antes los profesores nos encerrábamos en un salón, escribíamos currículos y jamás hablábamos con un empleador.
-¿Es cierto que hay una vuelta a la elección de las carreras sociales, más blandas?, ¿Qué tendencia observa en su universidad?
-Hay dos tendencias. La primera es la elección de carreras que yo llamo más generalistas: perfiles más multifacéticos, no de nicho sino amplios. Dentro de Los Andes el número es realmente impresionante: tenemos 14.800 estudiantes de pregrado, la mitad de ellos en solo seis pregrados -Derecho, Administración, Economía, Diseño, Ingeniería Industrial e Ingeniería de Sistemas-, y en total tenemos 45 pregrados. A Ingeniería de sistemas la tenemos desbordada, y esos otros cinco son supremamente generalistas: un economista puede hacer casi cualquier cosa, un abogado también es bastante versátil. Esa es una forma de apalancar el riesgo, porque si uno se especializa demasiado, los trabajos cambian, las habilidades cambian y uno queda un poco en riesgo.
La segunda tendencia es el decrecimiento a nivel global de la demanda de pregrados en áreas sociales, artes y humanidades. Es una tendencia global. Y aquí las universidades no hemos hecho una buena tarea de comunicar por qué algunos de estos perfiles son tan importantes. Nos damos cuenta, por ejemplo, de que en el sector financiero contratan antropólogos y sociólogos porque entienden mejor los comportamientos del consumidor, y eso se traduce en mejores servicios y mejor mercadeo.
-Muchas universidades incorporan tecnología e innovación para la gestión del día a día. ¿Qué tareas o decisiones le parece riesgoso dejar en manos de la tecnología?
-Yo soy supremamente fan de la inteligencia artificial, pero soy una persona que tiene criterio, que es creativa, que tiene buen juicio. Esa máquina a mí me expande: realmente me parece increíble. . Aun así, personalmente creo que ninguna decisión debería estar a cargo de la máquina. Acá en la universidad lo que predico es que la inteligencia artificial produce todos los insumos, y el ser humano está a cargo de todos los resultados finales -con los estudiantes, con los investigadores, con los colaboradores de la universidad . Ese es el lineamiento, y realmente creo que es así. Los insumos que produce, ya a tres años de haber iniciado esto, son realmente increíbles: es como si uno se multiplicara, como si uno se pudiera clonar. Pero si esto no lo hacemos bien con los chicos, es muy peligroso, porque ellos están creyendo en esto como la verdad absoluta. Tenemos lineamientos que los ayudan: que declaren siempre que la usan, que muestren los prompts que están usando, que tengan que sustentar, y que el resultado final esté a cargo del estudiante no de la IA. Nada de esto funciona todavía perfectamente, pero creo que iremos encontrando una combinación de cambios en la evaluación, en las formas de enseñar y en los usos de la tecnología que los ayude a formar ese criterio.
-¿Cómo alimenta personalmente su liderazgo y su brújula para tomar decisiones?
-Soy amante del aprendizaje, entonces me la paso aprendiendo: estoy en todas las conferencias, en todos los eventos, y también, para cumplir lo que predico, hago muchos cursos. Apenas salió la inteligencia artificial hice un curso en Stanford, hago muchos cursos de liderazgo, me gusta el aprendizaje, pero me gusta mucho más lo que aprendo de los colegas que están conmigo en esos cursos: esa es mi fuente de inspiración. Conocer a personas que han liderado instituciones mucho más grandes, en otras latitudes, en el norte global, eso también ha sido de muchísimo crecimiento y transformación personal y profesional para mí. Si tuviera un trabajo en el que me tocara todo lo mismo todos los días, ya me habría aburrido terriblemente. Y me guío mucho por mi equipo: son personas que son mucho mejores que yo. Me gusta tener equipos donde todo el tiempo me reten, porque necesito que ellos sean personas excepcionales. Y sobre todo, la escucha activa de la comunidad: tengo un LinkedIn muy activo porque necesito que la comunidad me escuche para poder escucharla, y con ese termómetro me voy guiando, porque las transformaciones son difíciles, requieren un cambio cultural muy profundo, y en esa transición la comunicación es lo más importante.