Isidro Fierro es rector de la Universidad Espíritu Santo (UEES), ubicada en Ecuador y con fuerte impacto en la región. Además, una de las universidades mejor posicionadas en el ranking de Times Higher Education.
Antes de asumir su cargo directivo, fue decano de la Facultad de Estudios Internacionales durante doce años, una experiencia que hoy define gran parte de la base de su gestión en la universidad.
En diálogo con InsightED, sostuvo una idea central: la universidad no puede pensarse separada de la empresa. Para el rector, ese vínculo no es un complemento sino una condición de subsistencia, porque es lo que permite ajustar las mallas curriculares a lo que el mercado laboral realmente necesita y sostener la empleabilidad de sus egresados.
Se trata además de una premisa que atraviesa los ejes que hoy ordenan la gestión de la universidad: el aprendizaje basado en retos junto a empresas, la internacionalización de las carreras y la construcción de redes de trabajo conjunto entre instituciones, empresas y gobiernos.
-Venís de una larga trayectoria en la Universidad Espíritu Santo antes de ser rector. ¿Qué mirada te dio esa continuidad dentro de la gestión? ¿Y cuáles fueron los primeros retos con los que te encontraste que quizás no esperabas?
-Antes de ser rector fui decano de la Facultad de Estudios Internacionales, que se enfoca en todo el espectro internacional: iniciativas y acciones dentro de la carrera de negocios internacionales. Esa carrera se dicta en su totalidad en inglés, y la mayoría de sus estudiantes optaban por becas de intercambio gracias a esa facilidad lingüística.
Fue ese el background que traté de llevar a las nueve facultades de la universidad, para internacionalizar la gestión replicando lo que hicimos en esa facultad durante doce años, ahora a nivel macro en todo el claustro universitario. Creo que ese es el reto principal: la internacionalización.
-¿Y un reto que hoy esté marcando la agenda de tu gestión en el día a día?
-Sí y desde varios aspectos. Primero, el voluntariado: en Ecuador se piden las llamadas prácticas comunitarias, que son obligatorias, pero nosotros además tenemos un club de voluntarios que se activa ante emergencias, como desastres naturales en Venezuela, Colombia o inundaciones en otros lugares, para dar acopio de alimentos, por ejemplo.
Segundo, la parte internacional. Y tercero, el aprendizaje basado en retos: casi todas las carreras tienen hoy un challenge propuesto por una empresa que los estudiantes resuelven, saliendo de la teoría para aplicar conocimientos a un problema real. Nos ha ido bien, porque uno puede ser un buen ingeniero pero le falta la parte comunicacional, y a través del reto se practica también eso.
Y el otro reto es la inteligencia artificial, aunque no la vemos como un reto sino como una oportunidad, como una aliada. Por ejemplo, la Facultad de Derecho está usando retos con IA para tratar de agilizar los procesos judiciales.
“Hoy casi todas las carreras tienen hoy un challenge propuesto por una empresa”
-¿Qué busca hoy el estudiante que llega a la Universidad Espíritu Santo? ¿Es lo mismo que buscaba hace cinco años?
-Busca poder especializarse, ser emprendedor, tener una experiencia internacional y sumar valores. Tenemos algo que llamamos la cultura de la legalidad, que es hacer las cosas bien, en línea con nuestros valores fundacionales de generosidad, libertad, familia, conciencia ecológica y democracia. Creo que lo distintivo hoy pasa por esos valores, el emprendimiento, la cultura de la legalidad, los temas ambientales y el voluntariado, que también es algo en lo que ponemos mucho énfasis para que el estudiante construya su propio legado.
-¿Cómo es el vínculo con el empleo? Hay informes disponibles sobre trabajos que cambian o que van a desaparecer.
-Eso puede ser cierto si la universidad se mantiene alejada de lo que pasa en la empresa, si no existe ese matrimonio entre la empresa y nosotros. Pero como te decía, los aprendizajes basados en retos nos acercan a la empresa y nos permiten saber a ciencia cierta qué necesita el empleador, para ajustar nuestras mallas curriculares a eso. Así que sí, realmente funciona.
-Hay una pregunta que solemos hacer a los rectores: ¿cuál es un reto de la educación superior en general que debería tener más agenda?
-Creo que el reto es cuando las universidades se piensan como entidades independientes y no se adecuan a lo que las empresas necesitan: terminan enseñando carreras que van a ser poco útiles en el futuro. También que el estudiante se sienta realmente enganchado: uno elige una carrera a los 17 años y después puede cambiar de gustos. Por eso creo que hay que trabajar en la orientación vocacional del estudiante que todavía está en el colegio, y ofrecer carreras atractivas para el mercado laboral, que realmente tengan utilidad, para que el estudiante sienta que vale la pena estudiar cinco o seis años y tener después una empleabilidad segura.
“Cuando las universidades se piensan como entidades independientes y no se adecuan a lo que las empresas necesitan terminan enseñando carreras que van a ser poco útiles en el futuro”
-¿Qué pasa con los estudiantes y el uso de inteligencia artificial en clase, a la hora de una evaluación?
-Hay varias formas de abordarlo. Nosotros usamos proctoring online, que nos ayuda a ver el desenvolvimiento del estudiante a lo largo del semestre, y a veces pedimos un escrito a mano al inicio para poder comparar. Pero esto también va de la mano de la cultura de la legalidad: tratar de hacer las cosas bien aunque no te estén observando. Si lo vemos como una competencia, estamos mal: hay que verla como un aliado estratégico, útil para profesores, estudiantes y también para el personal administrativo. La clave está en saber usarla, y saber poner estrategia en un prompt.
-Hay indicadores regionales de baja de matrícula y de deserción. ¿Cómo se prepara la universidad para sostener el número de estudiantes? ¿Es un problema que a ustedes particularmente los afecta?
-Somos una gran opción, y creo que por eso nos buscan: ese valor adicional nos posiciona en el top of mind del estudiante y de las familias. Cuando alguien se gradúa del colegio y está evaluando opciones, mantenernos como universidad número uno en rankings como Times Higher Education o QS hace que venir acá sea una opción muy atractiva, tanto para las familias como para los alumnos. A eso se suma tener una oferta de carreras innovadora: si te quedás estancado con carreras del pasado, perdés competitividad. Por eso el dinamismo de las carreras va de la mano con mantener las mallas actualizadas, atadas a lo que las empresas necesitan.
-¿Cuál es la primera palabra que se te viene a la mente al pensar en el futuro de la educación superior?
-Innovación. El no avanzar es retroceder, ese es nuestro lema: “Non progredi est regredi”. Hay que innovar no solo en infraestructura, sino en las carreras y en la mente de los propios administradores, que envejecemos mientras nuestros estudiantes son cada vez más jóvenes. Si nos alejamos de las empresas perdemos. Si no innovamos en carreras, en criterios y en resultados de aprendizaje, nos quedamos estancados y perdemos competitividad. Por eso apostamos a la parte internacional, al voluntariado como valor agregado y al aprendizaje basado en retos, para acercarnos más a las empresas.
-¿Cómo mantener encendida la innovación? Personalmente, ¿cómo te formás, a quién admirás, qué leés?
-Miro modelos de negocio o de gestión educativa en Estados Unidos, Colombia o Australia, el tema de la flexibilidad de las mallas. Por ejemplo, lo que está haciendo Arizona State University con una carrera de gestión de contenidos: nosotros ya la teníamos hace seis meses. No hay que pensar que algo es mejor solo porque viene de un país del primer mundo. Pero sí hay que tratar siempre de emular lo bueno, replicarlo y compararnos con universidades de otros países, para asegurarnos de que estamos haciendo las cosas bien y comprometernos con la excelencia.
“No hay que pensar que algo es mejor solo porque viene de un país del primer mundo. Pero sí hay que tratar siempre de emular lo bueno”
-Mencionaste que uno de los retos de la educación superior con menos visibilidad es el de los silos. ¿A qué te refieres?
-Las universidades tienen que trabajar en conjunto, no ser silos independientes. Eso empieza por trabajar junto a la empresa privada, al gobierno y entre nosotros mismos. Las mallas curriculares de nuestras carreras tienen que ser dinámicas, y para eso hay que hablar con la empresa privada sobre qué necesita, qué competencias va a requerir el colaborador del futuro. Lo mismo con el gobierno: qué necesitan sus entidades, para ajustar nuestras mallas a esas necesidades dinámicas de una fuerza laboral que cambia todo el tiempo. Las universidades tenemos que trabajar en conjunto, formando redes interorganizacionales, para sacar adelante los planes de desarrollo de cada una de nuestras naciones.