Fernando Barrios es fundador y presidente de la Universidad Continental, una de las instituciones de educación superior más grandes de Perú.

En diálogo con InsightED, conversó sobre los desafíos que atraviesan la gestión universitaria en 2026.

Desde su perspectiva, el éxito de una universidad no se mide en cuántos estudiantes ingresan, sino en cuántos mejoran su vida gracias a la educación.

Dentro de todos los retos que atraviesan hoy las instituciones, uno de los más significativos, plantea, es adaptar la educación a los estudiantes no tradicionales.

-¿Cómo se gestiona una institución masiva cuando el conocimiento cambia más rápido de lo que dura una carrera?

-Nosotros usamos una metodología que se llama transformación dual, vinculada con una máxima para toda nuestra institución: el corto y el largo plazo empiezan el mismo día.

La transformación dual tiene que ver con poner en valor el presente, lo que hemos hecho hasta hoy, los aprendizajes, los activos. Pero a la vez, pensar que hay que gestionar en el futuro, porque no necesariamente lo que hemos hecho hasta hoy va a continuar.

Además trabajamos con tres escenarios, porque muchas veces hay modas o tendencias que no se cumplen. Hablamos de tendencias inminentes, predecibles y esperables. Las inminentes están sucediendo, por lo tanto no debemos demorar en incorporarlas en nuestras estrategias y en nuestras acciones. Las predecibles tienen un grado de probabilidad, porque hay señales muy claras de que van a suceder, o son importantes para nuestro sector y para nuestros estudiantes. Y las esperables son señales un poco más lejanas, sin evidencia concreta todavía. Este framework nos ayuda a tomar decisiones y, sobre todo, a definir a qué nos dedicamos con mayor insistencia.

-¿Cuál es el reto de la educación superior que debería debatirse más?

-Hay algo que vemos pero no necesariamente incorporamos, y es que el estudiante que viene del colegio, el traditional student, ya tiene otra forma de aprender, radicalmente distinta. Busca inmediatez, practicidad, está pensando en varias cosas a la vez, usa la tecnología y a la vez necesita trabajar mucho sus competencias humanas.

Y por el lado de los nontraditional students, creo que no hemos hecho todavía las adaptaciones suficientes. La mayoría trabaja, estudia en modalidades híbridas o a distancia y quiere que lo que aprende sea convertible en un beneficio, porque atiende familias y tiene otras ocupaciones.

La universidad todavía no actúa en función de distintos mercados objetivos. Intenta y se resiste a hacer las adaptaciones, que no son menores.

Hay otro reto de fondo: convertirnos en una universidad de largo plazo y no de cuatro o cinco años. Tenemos que orientarnos a la educación para toda la vida e incorporar mayor grado de personalización en nuestras rutas de aprendizaje.

-Usted menciona un cambio demográfico que redefine quién es el estudiante. ¿Qué muestran los datos en Perú?

-El crecimiento demográfico en mi país está en 1,4%. Es decir, tendremos cada vez menos estudiantes que provienen de los colegios. Pero hay un dato clave: solo el 20% de la población mayor de 25 años tiene educación superior. Entonces, por un lado hay un problema y por otro hay una oportunidad. Hay menos estudiantes que provienen del high school, pero hay mucho stock de estudiantes que no tuvieron oportunidad de educación superior.

Ese cambio se cruza con otros factores. La tecnología y la forma de aprender de los estudiantes. La demanda del mercado laboral, vinculada con un concepto que suena fuerte: la pérdida del valor del título, o la pérdida del monopolio de la universidad para formar profesionales. Hoy hay mucha oferta formal, como siempre, pero también mucha oferta no formal y valiosa que viene de la industria.

Y el otro factor es la regulación. Actuamos en un mercado regulado, y si el regulador ve de manera distinta o tardía lo que ya es una realidad, nos impide hacer los cambios y afecta nuestra pertinencia como institución.

-¿El clima de presión de cambio sobre las universidades siempre fue igual o se profundizó?

-Se profundizó. Los cambios siempre han existido, pero hoy son más intensos y en tiempos cada vez más cortos. Y esto es una amenaza para quienes no asumen el concepto de poner en valor el presente y a la vez mirar el futuro. Creo que es un cambio de época radical.

-Hablando de innovación tecnológica, ¿qué le parece riesgoso dejar en manos de la tecnología?

-La tecnología es una herramienta, pero la decisión de cómo utilizarla tiene que ser humana. No podemos trasladar ni a la inteligencia artificial ni a las máquinas las decisiones que corresponden a los humanos y que impactan en los humanos, porque la discrecionalidad siempre tiene que ser humana.

La data nos ayuda a tomar decisiones, nos da trazabilidad, nos da insights, nos da información que, situándonos en un contexto más amplio, usamos para decidir privilegiando al ser humano.

Nosotros medimos tres aspectos para tener una especie de predictibilidad del éxito estudiantil y después personalizar servicios y contenidos: los antecedentes académicos, el grado de vulnerabilidad económica y el aspecto socioemocional. Un alumno puede tener un padre con un trabajo que no es continuo y una madre con ingresos variables; ese grado de vulnerabilidad es distinto al de un hijo de dos empleados públicos con trabajo fijo. Y el aspecto socioemocional es poco medible pero muy útil: puede estar en un contexto familiar de padres divorciados, en un barrio que no favorece, en un entorno que lo pone en riesgo.

Situar toda esta data en un contexto es la labor de la persona, y no podemos prescindir de ella.

-El éxito de una institución suele medirse en matrícula, ¿cómo lo mide usted?

-Nosotros tenemos muy marcado el concepto de que el éxito no es crecer, sino escalar. Crecer tiene que ver con un número de estudiantes, y de hecho somos una universidad grande. El verdadero indicador de calidad no es cuántos estudiantes ingresan, sino cuántos mejoran su vida gracias a la educación.

-¿Qué sienten hoy los estudiantes sobre su futuro laboral?

-Percibo entusiasmo, pero también mucha incertidumbre. Antes la preocupación era encontrar empleo; hoy la pregunta es si ese empleo seguirá existiendo cuando se gradúen. Eso hace que los estudiantes exijan algo muy razonable: resultados demostrables, no promesas. La buena noticia es que cuando observan egresados que transformaron su vida gracias a la educación, la ansiedad disminuye y aparece la confianza. La mejor evidencia sigue siendo el impacto real.

-En el marco de la gestión diaria, ¿qué cambia al conocer una universidad desde adentro?

-Desde adentro uno entiende que las grandes transformaciones educativas requieren tiempo, constancia y paciencia. Pero también existe un riesgo: enamorarse de aquello que funcionó en el pasado y dejar de escuchar al estudiante de hoy.

Por eso procuro combinar los datos con conversaciones permanentes con estudiantes, egresados y empleadores.

Las instituciones mejoran cuando escuchan evidencias que desafían sus propias convicciones.

-Frente a tantas urgencias, ¿qué prioriza para tomar decisiones?

-Lo que más utilizamos son prácticas de gestión. Analizamos contextos, objetivos y oportunidades, hacemos planes estratégicos, tenemos apuestas para el año correspondiente y usamos mucha tecnología y sistemas de información.

Pero lo más importante, lo que envuelve a todo eso, son tres preguntas. ¿Lo que hacemos aporta al propósito? ¿Le hace la vida más sencilla al estudiante? ¿Aporta a los objetivos en los que estamos involucrados? Se nos filtran cosas, pero siempre hay que pasar por esa prueba ácida.

También usamos una máxima: empoderamiento después de alineamiento. Tenés mucho empoderamiento, pero hay que garantizar que estemos alineados. Y trabajamos con un rumbo estratégico. Accesibilidad, que no es solamente socioeconómica: si yo trabajo en una mina quince días y descanso quince, o trabajo en una agroindustria, no puedo seguir un modelo escolarizado. Tenemos alumnas de 70 años que estudian psicología porque el nieto tiene una discapacidad y quieren ayudarlo. Hay motivaciones diferentes y públicos diferentes. Después, la calidad, que es irrenunciable. La eficiencia, porque la calidad cuesta y no podemos tener una manguera llena de huecos donde el agua chorrea. Y todo eso dentro de un marco de innovación permanente.

"La universidad del futuro no será la que…