Patricia Stuart llegó al rectorado de la Universidad de Lima hace menos de dos años. Antes fue docente, jefa de práctica, secretaria académica, decana y vicerrectora.

Conoce la institución desde adentro. Hoy, al frente de una universidad de 30.000 estudiantes en Perú, conduce una transformación que abraza la tecnología sin soltar lo que considera irremplazable: el humanismo, la filosofía y el encuentro entre personas.

Una generación que estudia con otro propósito

Stuart observa una diferencia clara entre los estudiantes de hace quince años y los de hoy. “Antes los estudiantes seguían una carrera profesional para insertarse en una empresa y asegurarse una estabilidad que les duraría varias décadas”, dice.

Eso cambió. “La elección de una carrera profesional está muy amarrada a un propósito personal”. Esta generación, describe, quiere hacer un aporte en los temas medioambientales, políticos y en la sociedad: “Generalmente quieren generar un espacio en el cual su trabajo tenga un bienestar para su persona y además un impacto social”.

Desde su mirada, los estudiantes son nativos digitales, multitasking, y entienden que el título es un punto de partida, no de llegada. “Se dan cuenta que la carrera es un primer paso, no el final del estudio”.

Y cuando se les pregunta si sienten ansiedad frente a un mercado laboral que cambia mientras estudian, Stuart matiza: “Yo creo que sí hay ansiedad, pero creo que tiene que ver con los padres, acostumbrados a una estabilidad de larga data. Los jóvenes, en cambio, están acostumbrados a vivir en ambientes de incertidumbre y a moverse con más facilidad que los adultos”.

Para acompañarlos en ese cambio, la universidad rediseñó su infraestructura. Hoy cuenta con espacios de incubación de empresas, trabajo en grupo y aprendizaje multidisciplinario.

Organiza concursos anuales de innovación con premios económicos y ofrece programas de educación continua para desarrollar habilidades tecnológicas y blandas: “Premiamos este tipo de iniciativas porque los jóvenes saben que cuanto más habilidades tengan complementarias a su carrera, más oportunidades generan”.

“Ya no se puede seguir evaluando como antes de la IA”

Cuando apareció el ChatGPT en 2022, la Universidad de Lima no lo prohibió. “Asumimos el reto. Hicimos reglas claras del uso ético e íntegro a nivel académico, tanto para profesores, investigadores y alumnos”. Crearon un Centro de Inteligencia Artificial Responsable con foco en investigación, pedagogía y vinculación con empresas.

La comparación que usa Stuart para explicar su postura es elocuente: “Prohibirla tampoco es el resultado. Es como cuando empezaron a aparecer las computadoras y prohibían usar Excel, o el uso de calculadoras. Todo eso fue evolucionando”.

Sin embargo advierte: “Ya no se puede seguir evaluando como antes de la IA. Tenemos que tener en cuenta que existe y que los estudiantes la usan”.

Stuart es clara sobre los límites de la tecnología: la IA no garantiza el aprendizaje profundo, muchas veces crea en el estudiante la ilusión del aprendizaje. Lo que la universidad tiene que enseñar, insiste, es a trabajar con ella entendiendo qué es lo que aporta el ser humano: “El pensamiento crítico, la sociabilidad, la colaboración, la solidaridad; eso es lo que la IA no ofrece”.

“La IA está hecha por cinco grandes empresas. No contempla los 44 idiomas nativos que tenemos en Perú”.

Stuart cuestiona el mito de que el título universitario perderá valor frente a la inteligencia artificial. “Puede reemplazar muchas cosas, pero no debe reemplazar la confianza que la sociedad nos tiene a nosotros como institución”, dice.

Es concreta: “Desde que aparece la universidad, un título universitario genera la confianza de que eres un médico, una enfermera, un sociólogo, y que puedes desarrollar en forma concreta y correcta tu trabajo”.

Y va más lejos cuando habla de contexto regional. “La IA está hecha por cinco grandes empresas multinacionales fuera de nuestro ámbito regional. No contempla los 44 idiomas nativos que tenemos en Perú”.

Presencialidad en un contexto de pantallas

La pandemia le dejó a Stuart una certeza que guía su gestión. Cuando las clases volvieron a ser presenciales, los estudiantes regresaron con una urgencia que habló por sí sola. “Lo más importante de la universidad es que es un centro social donde los jóvenes y los profesores se encuentran y pueden reflexionar respecto a los problemas de la sociedad”.

La vida universitaria, dice, “es como un ensayo de cómo un joven vive en sociedad”.

Mirando la gestión, para Stuart el principal desafío de gestión no es la captación sino la retención estudiantil.

La Universidad de Lima tiene alumnos que entran a las 6 de la mañana y se van a las 10 de la noche. Muchos trabajan mientras estudian, lo que hace que una carrera de cinco años se extienda a seis. Ante esas situaciones, la universidad acompaña con apoyo económico y programas especiales para estudiantes en riesgo académico.

“Si nunca leíste a los griegos, el mundo siempre va a ser desconocido”

El antídoto contra la superficialidad tecnológica, para Stuart, es el humanismo. Como docente -rol que sigue manteniendo desde el rectorado- habla a sus alumnos de mitología griega para mostrarles que los superhéroes de Marvel tienen raíces en los clásicos.

“Si el joven empieza a interesarse por leer, por aprender y no solamente por recibir un resumen listo, entonces verdaderamente va a formarse”. La historia y la filosofía no son adornos del currículo, insiste. Son el piso desde el que una persona puede pararse para entender el presente.

Una rectora que camina en el campus

Stuart camina en el campus, se encuentra con los estudiantes, asiste a reuniones de rectores para escuchar cómo otros resolvieron desafíos que quizás en el futuro tendrá.

Insiste también en que los representantes estudiantiles participen en asambleas y comités. “Sus preguntas y dudas enriquecen la discusión. La perspectiva estudiantil permite focalizar aspectos de gran importancia”.

Cuando se le pregunta qué la inspira personalmente, la respuesta es coherente con todo lo anterior: leer historia y filosofía, seguir formándose. Seguir a líderes de otras industrias, no solo de educación. “Los retos siempre aparecen y son similares”.

Y sobre todo, escuchar a los jóvenes. “Hay que gastar mucho los zapatos, darse la vuelta, tomarse un café con los alumnos, sentarse a escuchar”, dice.

La irrupción de la inteligencia artificial está obligando a revisar algunos de los supuestos más básicos del sistema educativo.

En entrevista con InsightED, Mercedes Mateo, Jefa de la División de Educación del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), plantea que el cambio no pasa solo por incorporar tecnología, sino por repensar qué capacidades se desarrollan y para qué mundo el sistema está formando personas hoy.

“El conocimiento dejó de ser un recurso escaso. Lo que hoy es escaso es la capacidad de hacer algo útil, ético y creativo con él”, sostiene.

Desde su perspectiva, el foco hoy dejó de estar en la acumulación de información y se desplaza hacia habilidades como el pensamiento crítico, la capacidad de decidir en contextos de incertidumbre y la construcción de criterio propio.

En ese marco, advierte que el mayor riesgo no es que las universidades pierdan relevancia, sino que continúen formando perfiles preparados para repetir información en un contexto que demanda algo distinto.

En este escenario, también aparece una nueva forma de desigualdad.

Según Mateo, el riesgo no está solo en quién accede a la tecnología, sino en quién desarrolla primero las habilidades cognitivas y humanas necesarias para usarla de forma crítica. Una brecha menos visible, pero potencialmente más profunda.

→ La entrevista completa aquí.

Durante décadas, el título universitario funcionó como la principal forma de certificar conocimiento en la educación superior. Hoy, ese modelo convive con nuevas formas de validación del aprendizaje que buscan responder a un mercado laboral cada vez más dinámico.

Para Guido Grinbaum, el debate no pasa únicamente por el formato de las credenciales, sino por la capacidad del sistema educativo de adaptarse a un entorno que evoluciona a mayor velocidad.

“La velocidad con la que cambian los trabajos hoy no es la misma que hace 20, 30 o 40 años”, plantea.

Ese desajuste entre formación y mercado, explica, no es nuevo, pero se vuelve cada vez más evidente a medida que las transformaciones se aceleran.

Credenciales digitales y microcredenciales: dos capas del mismo sistema

En este contexto, las credenciales digitales y las microcredenciales empiezan a ocupar un rol central.

Las primeras funcionan como la infraestructura tecnológica que permite emitir certificaciones verificables y portables, mientras que las microcredenciales representan programas académicos más cortos, orientados a desarrollar habilidades específicas.

Ambas responden a una misma necesidad: validar aprendizajes en un entorno donde las trayectorias profesionales son cada vez menos lineales.

América Latina: pilotos, pero sin escala

El desarrollo de este modelo en América Latina todavía es incipiente.

Según un reporte de POK (2025), solo el 7% de las instituciones de la región afirma que los empleadores valoran las credenciales, mientras que el 46% directamente no sabe cómo son percibidas por el mercado.

“Las universidades de LATAM están en un estado muy inicial”, dice Grinbaum.

El principal desafío no es únicamente la adopción, sino la falta de articulación entre actores. Sin coordinación entre universidades, gobiernos y sector productivo, el modelo no logra escalar.

El punto crítico: la relación con el mercado laboral

Para el Chairman de POK, uno de los problemas estructurales del sistema es la desconexión histórica entre universidades y mercado.

“Las universidades no conversaron nunca realmente con el mercado”, afirma.

Ese desfasaje se refleja en los tiempos: programas que tardan años en diseñarse y ejecutarse, frente a necesidades laborales que cambian en períodos mucho más cortos.

En algunos sectores, especialmente tecnológicos, esta lógica ya empezó a cambiar. Empresas como Google, Amazon o Microsoft avanzan hacia modelos de contratación basados en habilidades, donde la evidencia de lo que una persona sabe hacer gana peso frente al título tradicional.

Un cambio estructural, no complementario

Lejos de reemplazar a los títulos, las microcredenciales aparecen como un complemento que permite actualizar conocimientos y validar habilidades de manera continua.

También habilitan nuevas oportunidades: desde la actualización profesional en disciplinas tradicionales hasta la certificación de habilidades específicas que antes requerían trayectos formativos más largos.

Sin embargo, la transformación no es simple.

“Por su naturaleza, la universidad es el actor más difícil de transformar”, advierte Grinbaum.

Tecnología: de soporte a decisión estratégica

En este escenario, el rol de la tecnología se vuelve central.

Grinbaum plantea que uno de los principales desafíos de las instituciones es incorporar a los líderes tecnológicos en los espacios de decisión.

“Las organizaciones más exitosas del mundo post Internet fueron aquellas que incorporaron a tecnología en el nivel estratégico”, explica.

Hoy, sin esa integración desde el inicio, la capacidad de innovar se ve limitada.

“El interés está, pero falta ejecución. Las universidades no están acostumbradas a probar, equivocarse y escalar”, agrega.

Lee la entrevista completa aquí.

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La educación superior atraviesa uno de los momentos de transformación más profundos de su historia reciente. La inteligencia artificial, las nuevas dinámicas del mercado laboral y las expectativas cambiantes de la sociedad están obligando a las universidades a repensar su rol con una profundidad que no se veía desde hace décadas.

Esa es la idea central que recorre el nuevo ebook de InsightED “La universidad entra en su mayor ciclo de cambio”, que reúne las reflexiones de tres referentes del Tecnológico de Monterrey recogidas durante IFE Conference 2026: el rector Juan Pablo Murra Lascurain, el director ejecutivo del Institute for the Future of Education (IFE) Michael Fung, y el director asociado del mismo instituto, José Escamilla.

Los tres coinciden en un diagnóstico: el modelo tradicional de universidad está entrando en una etapa de redefinición profunda.

Universidades en un ecosistema global

Para Juan Pablo Murra, uno de los cambios más importantes es que las universidades ya no operan únicamente dentro de sistemas educativos nacionales, sino dentro de un ecosistema global de talento, conocimiento e innovación.

En ese contexto, las instituciones deben desarrollar una mayor capacidad de adaptación y formar estudiantes con competencias más amplias que las estrictamente disciplinares. Habilidades como pensamiento crítico, ciudadanía, comunicación, ética y emprendimiento pasan a ocupar un lugar central en la formación universitaria.

El rector también advierte que muchas veces el primer desafío para las universidades aparece en los primeros meses de la experiencia universitaria, cuando existe un desajuste entre lo que los estudiantes esperan y lo que el modelo educativo demanda.

Comprender las causas de la deserción y acompañar mejor las trayectorias estudiantiles se vuelve, en ese sentido, una tarea clave para las instituciones.

Adaptarse a un entorno de alta volatilidad

Desde una perspectiva más sistémica, Michael Fung sostiene que las universidades enfrentan una convergencia de transformaciones que incluyen cambios tecnológicos, tensiones geopolíticas, presiones económicas y nuevas dinámicas del mercado laboral.

En ese escenario, una de las capacidades más importantes para las instituciones será la capacidad de adaptarse con rapidez. Para Fung, esto implica fortalecer el vínculo con la industria y entender cómo los cambios del mercado laboral impactan en las habilidades que deben desarrollar los estudiantes.

IA y aprendizaje a lo largo de la vida

La inteligencia artificial aparece como una de las tecnologías más disruptivas del proceso educativo. Sin embargo, los expertos advierten que su impacto real todavía debe analizarse con evidencia y perspectiva de largo plazo.

José Escamilla señala que el desafío no es simplemente incorporar tecnología, sino diseñar entornos educativos donde su uso tenga un sentido pedagógico claro.

Delegar procesos cognitivos en herramientas tecnológicas, advierte, podría limitar el desarrollo de habilidades como el pensamiento crítico si no se integra adecuadamente en el aprendizaje.

Para el académico, el cambio más profundo que enfrentan las universidades es conceptual: pasar de instituciones centradas en la formación inicial a organizaciones capaces de acompañar trayectorias de aprendizaje a lo largo de toda la vida, en un mundo donde las personas deberán actualizar sus conocimientos de forma permanente.

En ese contexto, el futuro de la educación superior -concluyen los autores- todavía está en construcción. Pero una idea parece clara: en un entorno donde el conocimiento evoluciona constantemente, la capacidad de seguir aprendiendo puede convertirse en la habilidad más importante de todas.

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En un contexto de transformación acelerada, la educación superior enfrenta el desafío de responder a nuevas demandas sin perder su propósito central.

Para Jonathan Golergant, rector de la Universidad Tecnológica del Perú (UTP), la tecnología es una herramienta clave, pero no el objetivo final. El foco está en garantizar oportunidades, acompañamiento y calidad educativa para una población diversa.

“Tenemos que formar profesionales capaces de aprender durante toda su vida”, afirma.

Ampliar el acceso en contextos desiguales

Según Golergant, la educación superior de calidad aún no llega a muchas regiones, lo que limita las oportunidades de miles de jóvenes.

Frente a este escenario, las universidades deben diseñar modelos más flexibles y adaptados a distintos perfiles: estudiantes que trabajan, adultos con responsabilidades familiares o jóvenes que son primera generación universitaria.

Una universidad que amplía oportunidades

La UTP construyó un modelo con presencia en múltiples regiones del país y un ecosistema digital que permite mayor flexibilidad.

Esto le permite atender a estudiantes de distintos contextos sociales y económicos, con una propuesta que combina acceso, calidad y acompañamiento.

Además, la universidad impulsa programas de becas dirigidos a estudiantes de alto rendimiento provenientes de colegios públicos, ampliando las posibilidades de acceso a educación superior.

Empleabilidad y transformación social

Uno de los indicadores clave del modelo es la inserción laboral.

Según datos de la institución, 9 de cada 10 egresados consiguen empleo en los primeros seis meses luego de graduarse, y muchos mejoran su situación laboral incluso antes de terminar sus estudios.

En un contexto donde una gran parte del estudiantado es primera generación universitaria, el impacto trasciende lo individual.

Formar para un mercado en cambio constante

La preparación profesional ya no puede limitarse a contenidos técnicos.

Para Golergant, el eje está en desarrollar capacidades como la adaptabilidad, el pensamiento crítico y el aprendizaje continuo.

El objetivo es formar egresados preparados no solo para su primer empleo, sino para trayectorias laborales dinámicas y de largo plazo.

En este proceso, el rol docente también se redefine.

El profesor deja de ser únicamente transmisor de contenidos para convertirse en mentor, capaz de guiar procesos de aprendizaje apoyados en tecnología.

“La IA potencia la enseñanza, pero el acompañamiento, la interacción y la formación ética siguen siendo insustituibles”.

La universidad apuesta por la formación continua de sus docentes en habilidades digitales y pedagógicas para sostener este cambio.

El rol del rector: entre lo académico y lo social

Para Golergant, liderar una universidad implica articular dos dimensiones: la excelencia académica y la misión social.

Esto implica trabajar por la equidad, promover la innovación y asegurar que el conocimiento tenga impacto real en la sociedad.

La idea que atraviesa su gestión es clara:

“Hacemos posible que cada uno de nuestros estudiantes en todo el Perú transforme su vida para siempre”.

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Hace casi dos décadas, el Politécnico Grancolombiano tomó una decisión estratégica: apostar por la tecnología como vía para derribar barreras históricas de acceso a la educación superior.

Hoy, la institución alcanza cerca del 88% de los municipios del país, con un modelo que combina virtualidad, infraestructura territorial y una visión centrada en la inclusión.

Tecnología para abrir puertas

En un país con una geografía compleja, donde el acceso físico a la educación superior ha sido históricamente limitado, la tecnología se convirtió en un habilitador clave.

“El Politécnico entendió hace 19 años que la tecnología sería el elemento fundamental para abrir el acceso y expandir la universidad más allá de las grandes capitales”, señala Montañez.

Ese enfoque permitió desarrollar un ecosistema digital que combina plataformas virtuales con Centros de Servicio Universitario en distintas regiones, donde los estudiantes pueden acceder a equipos y conectividad.

El resultado es un modelo que no depende de la presencialidad: durante la pandemia, la institución pudo migrar al 100% de la virtualidad sin transición, porque ya operaba bajo ese esquema.

Inclusión sin filtros

La inclusión, en este caso, no es un concepto abstracto sino una política concreta.

El Politécnico no aplica filtros de ingreso ni académicos ni económicos, y trabaja con poblaciones diversas, incluyendo estudiantes con discapacidades cognitivas.

El perfil estudiantil refleja ese enfoque: una alta proporción proviene de los estratos más bajos, muchos combinan estudio y trabajo, y también hay adultos que retoman trayectorias educativas interrumpidas.

“Tenemos estudiantes mayores de 70 años. Personas que tenían un sueño y que nunca pudieron, pero hoy lo cumplen”.

En casi dos décadas, la institución formó a más de 140.000 graduados en todo el país.

Calidad y virtualidad: romper prejuicios

Uno de los desafíos del modelo es revertir la percepción de que la educación virtual es de menor calidad.

Para Montañez, la calidad no se define por el formato, sino por la experiencia del estudiante.

En esa línea, la institución avanza en procesos de acreditación, actualización docente en competencias digitales y mejora continua de sus programas.

La virtualidad también redefine el concepto de vida universitaria.

“Bienestar no es solo tener canchas o gimnasios. Bienestar también es que una madre pueda acostar a sus hijos y luego estudiar desde su casa sin dejar de estar presente para su familia”, explica el rector.

El modelo incorpora tutorías personalizadas, redes de apoyo y programas que conectan a los estudiantes con sus territorios, buscando generar sentido de comunidad más allá de la presencialidad.

Inteligencia artificial: liberar tiempo para lo humano

Para Montañez, la inteligencia artificial ya forma parte del presente educativo.

Su rol, sin embargo, no es reemplazar, sino complementar.

“Lo que necesitamos es que, a partir de esa liberación, la gente tenga tiempo para pensar y aportar”.

En este sentido, la IA permite reducir carga operativa y mejorar el análisis de datos, pero también obliga a repensar las formas de evaluación.

“Tenemos que pensar cómo incentivar el debate y la construcción de ideas”.

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La expansión de la inteligencia artificial está reconfigurando el sistema educativo, el mercado laboral y las formas de aprender. Sin embargo, para María Beunza, CEO de Human AI y especialista en el desarrollo de competencias socioemocionales, el foco no debería estar únicamente en la tecnología, sino en lo que revela sobre lo humano.

Desde su perspectiva, la transformación digital abre una oportunidad para repensar la educación desde sus bases y volver a poner en el centro aquellas habilidades que no pueden ser automatizadas.

La IA interpela el corazón del sistema educativo

Aunque la inteligencia artificial ocupa un lugar central en el debate, el impacto que tiene -y tendrá- sobre las capacidades humanas sigue siendo un terreno poco explorado.

“Más que nunca necesitamos mirar las competencias socioemocionales”, afirma Beunza.

Estas habilidades incluyen dimensiones como la responsabilidad, el juicio crítico, la empatía, la colaboración o la tolerancia al estrés. En el caso de Human AI, se analizan hasta 35 competencias con base científica.

Lejos de reemplazar lo humano, la IA lo expone. “Será fantástico que, con la excusa, trabajemos juntos en nuestras fortalezas y debilidades como especie”.

Las tres capacidades clave en la era humano-tecnológica

Frente a este nuevo contexto, Beunza identifica tres capacidades fundamentales para desenvolverse en un mundo atravesado por inteligencia artificial.

En primer lugar, aprender a aprender, con apertura y adaptabilidad frente a un conocimiento en constante cambio.

En segundo lugar, la gestión socioemocional, que incluye habilidades como la empatía, la autoconfianza y la colaboración.

Y en tercer lugar, el pensamiento crítico y ético, no solo para cuestionar lo que produce la IA, sino también para revisar las propias decisiones humanas.

Educar en lo humano: el desafío pendiente

Para Beunza, uno de los principales desafíos del sistema educativo es integrar estas competencias de forma transversal.

Hoy, muchas instituciones aún las abordan de manera periférica, en lugar de incorporarlas en el corazón del modelo formativo.

Esto implica revisar no solo contenidos, sino también metodologías, procesos de admisión y criterios de evaluación.

La esencia humana como ventaja competitiva

En un contexto donde la tecnología avanza sobre tareas técnicas y repetitivas, el diferencial estará en lo humano.

Desde esta mirada, el desafío para las instituciones es claro: dejar de centrarse únicamente en la transmisión de conocimiento y avanzar hacia la formación de personas capaces de crear, colaborar, resolver problemas y tomar decisiones éticas en entornos complejos.

“La IA nos pone un espejo delante”, concluye Beunza.

Un espejo que, más que desplazar a las personas, obliga a redefinir qué significa educar en un mundo donde lo técnico ya no es suficiente.

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Con más de 25 años de trayectoria acompañando procesos de desarrollo profesional, Eliana García se ha consolidado como una voz especializada en la gestión de talento en educación superior. Desde Mentha, firma dedicada a la búsqueda y acompañamiento de directivos del sector educativo, trabaja con instituciones españolas e internacionales en la atracción y desarrollo de equipos, con foco en liderazgo y cultura organizacional.

Desde su perspectiva, el sistema atraviesa una transformación profunda que no siempre encuentra su correlato en los liderazgos institucionales:

Falta de talento y presión competitiva

Uno de los principales retos que identifica García es la escasez de perfiles preparados para liderar el crecimiento del sector.

Según explica, el empleo en educación en España creció un 30 % desde 2019, impulsado por la expansión de la oferta privada y no reglada, mientras que la disponibilidad de gestores cualificados sigue siendo limitada.

A esto se suma la entrada de nuevos actores, como fondos de inversión y grandes grupos educativos, que aceleraron la transformación del sector y elevaron su nivel de competitividad.

El resultado es un escenario donde atraer talento se vuelve crítico y donde la gestión ya no alcanza: las instituciones necesitan diferenciarse, innovar y construir una dirección estratégica clara.

El cambio llegó al corazón del sistema

El sistema universitario, históricamente más regulado y estable, enfrenta hoy múltiples tensiones: digitalización, competencia creciente, cambios en la matrícula y la expansión del aprendizaje a lo largo de la vida.

“La educación ha estado durante cien años muy dormida, muy regulada. Y hoy hay un nuevo escenario más ágil y acelerado de aprendizaje constante”, señala García.

En este contexto, el desafío no es solo adaptarse, sino desarrollar nuevas capacidades institucionales: anticipar tendencias, generar propuestas de valor y responder a un estudiante cada vez más diverso.

Competencia global y nuevos liderazgos

El alcance del sistema educativo también cambió.

La expansión de formatos online e híbridos amplió el acceso y multiplicó la oferta, configurando un mercado prácticamente ilimitado.

Frente a este escenario, las instituciones necesitan líderes con una visión transversal, capaces de comprender la dimensión global de la competencia y transformar esa presión en una ventaja estratégica.

Liderazgo con propósito

Para García, uno de los principales desafíos no está solo en definir estrategias, sino en sostener coherencia organizacional.

“Con frecuencia definimos una misión inspiradora en nuestra web, pero no logramos comunicarla ni trasladarla de manera clara al resto de la organización”, advierte.

El cambio, sostiene, no puede depender de unos pocos. Debe construirse colectivamente y apoyarse en una cultura que alinee discurso, decisiones y ejecución.

“Unicornios”: la nueva moneda del talento

En este contexto, García introduce el concepto de “perfil unicornio”: líderes que combinan visión de futuro, conocimiento del mercado laboral, sensibilidad académica y capacidad de gestión.

Lejos de ser una excepción, observa que cada vez más perfiles de alto nivel se sienten atraídos por el sector educativo, impulsados por la búsqueda de propósito y la posibilidad de generar impacto.

Sin embargo, advierte que atraer estos perfiles no garantiza por sí solo la transformación.

“Le pedimos que resuelva todo en dos semanas. Y eso no existe”, señala.

Para García, el verdadero desafío está en construir las condiciones organizacionales que permitan a esos líderes generar cambios sostenibles: cultura, acompañamiento y equipos capaces de amplificar la visión.

La entrevista completa aquí.

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En una conversación directa y sin eufemismos, Ricardo Phillips, CEO de Universidad Insurgentes, plantea un diagnóstico contundente sobre el presente de la educación superior en América Latina: las universidades enfrentan un escenario donde adaptarse ya no alcanza.

Con más de 26 mil estudiantes y presencia en 20 sedes en México, la institución que lidera atraviesa un proceso de transformación que, según Phillips, marca el camino para el resto del sistema: innovar en todos los frentes, redefinir el rol docente, incorporar tecnología con sentido y sostener un compromiso real con el entorno social.

“No podemos pensar que las universidades son inmunes al cambio”

Phillips define el contexto actual como un momento darwiniano para la educación superior.

“Las universidades que no se adapten van a desaparecer”, afirma, y advierte que el proceso de consolidación ya está en marcha en la región.

Desde su mirada, la necesidad de transformación responde a múltiples factores: cambios demográficos, avances tecnológicos y transformaciones culturales que impactan directamente en cómo se enseña, se gestiona y se vinculan las instituciones con su comunidad.

“Lo que funcionaba hace 20 años ya no funciona hoy. Ni en la docencia, ni en la gestión, ni en la manera de comunicar”.

De expertos a mentores: el nuevo rol del docente

Uno de los ejes centrales de esa transformación es la redefinición del rol docente.

En Universidad Insurgentes, el modelo deja atrás la figura del profesor como transmisor de contenido para avanzar hacia un enfoque centrado en el acompañamiento.

“Nuestros docentes ya no son expertos en contenido. Son coaches académicos, acompañantes del proceso formativo. Son mentores emocionales”.

Según explica Phillips, esta evolución responde a una demanda clara de los estudiantes, que buscan no solo adquirir conocimiento, sino también contar con acompañamiento humano durante su trayectoria educativa.

El foco, en ese sentido, se amplía hacia dimensiones como la ética, el pensamiento crítico, la inteligencia emocional y el uso pedagógico de la inteligencia artificial.

IA, eficiencia operativa y reinversión humana

La incorporación de inteligencia artificial es otro de los pilares del modelo.

Phillips reconoce que la tecnología ya está transformando múltiples procesos dentro de la universidad: desde la automatización administrativa hasta la generación de contenidos y el acompañamiento a estudiantes a través de herramientas digitales.

Sin embargo, subraya que el diferencial no está en la adopción tecnológica en sí, sino en cómo se utilizan los recursos que esa eficiencia libera.

“Hemos logrado automatizar procesos que antes requerían muchos recursos. Pero no perdemos de vista lo más importante: el contacto humano”.

En esa línea, la institución reinvierte esos ahorros en fortalecer el vínculo con los estudiantes: más tutores, mejor formación docente y una experiencia educativa más cercana.

“Lo que el estudiante valora es ser escuchado, sentirse acompañado. Y ahí no hay robot que reemplace esa experiencia”.

Una universidad que aprende

Lejos de concentrar la innovación en un área específica, Universidad Insurgentes trabaja bajo un modelo organizacional donde la transformación es transversal.

“La innovación no se puede delegar. Es de todos”, sostiene Phillips.

La institución opera con dinámicas interáreas y un enfoque de aprendizaje organizacional que pone en el centro la mejora continua, la escucha activa y el aprendizaje a partir del error.

“Queremos ser una universidad que aprende para crecer”.

Educación con propósito y alianzas estratégicas

Otro de los ejes que define el posicionamiento de la universidad es el propósito.

A través del programa ADN UIN, la institución trabaja en iniciativas vinculadas a género, medio ambiente, ciudadanía y emprendimiento social, alineadas con los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

“Lo que queremos es que nuestros estudiantes sientan que están en una universidad con valores. Que estudian en una institución que mejora el mundo que habitan”.

Este enfoque también se traduce en una estrategia activa de alianzas con el sector productivo y tecnológico. La universidad mantiene acuerdos con organizaciones como Google, Coursera, Santander Universidades y diversas ONGs, con impacto directo en la formación y la empleabilidad.

“Las universidades que piensan que pueden hacerlo todo solas están condenadas al fracaso”.

El futuro: consolidación, tecnología y humanidad

Hacia adelante, Phillips anticipa un escenario de consolidación del sistema universitario en América Latina.

“Las universidades chicas, sin escala, sin alianzas, sin propósito claro, van a desaparecer”, advierte.

En ese contexto, señala que las instituciones que lideren serán aquellas que logren combinar tres dimensiones clave: tecnología, colaboración y humanidad.

“Las universidades que lideren serán las más tecnológicas, más aliadas entre sí y más humanas”.

Y concluye con una definición que sintetiza su visión sobre el rol de la educación superior:

“Formamos personas que estén listas para cambiar el mundo. No solo para conseguir un empleo”.

Puedes leer la entrevista completa aquí.

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La inteligencia artificial está generando cambios de fondo en la educación superior: desde la redefinición de modelos pedagógicos hasta nuevas formas de gestión, formación docente y estrategia institucional.

En este escenario dinámico, tres universidades españolas —Universidad Europea, Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y Universidad de Navarra— comparten sus enfoques para integrar la IA de manera transversal, con visión, gobernanza y propósito educativo.

La Universidad Europea despliega más de 40 iniciativas activas con foco en datos, experiencia del estudiante y automatización inteligente. Desde el funnel de admisión hasta la gestión académica, su enfoque combina quick wins y proyectos transformacionales, con impacto proyectado en NPS y EBITDA.

En la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), la IA se desarrolla desde una cultura compartida para un uso ético y responsable. Personalización, inclusión y valor real son los pilares que guían sus casos de uso y circuitos de experimentación docente.

La Universidad de Navarra, en tanto, avanza hacia una visión de futuro donde la IA no es una herramienta complementaria, sino un eje transversal que potencia la investigación, la docencia y la transferencia, desde una mirada humanista y social.

Con entrevistas a los distintos líderes de innovación, crecimiento y tecnología - Manu Patiño, Daniel Caballé Brull y Jesús López Fidalgo- y una editorial de Giuseppe Auricchio, esta nueva edición de Leader Vision Board ofrece una instantánea del cambio en marcha.

Lectura disponible aquí.

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“La educación superior en Latinoamérica ha avanzado enormemente en términos de transformación digital”, asegura Mario Sánchez, Vicepresidente de Ventas para América Latina en D2L.

En entrevista con InsightED, el ejecutivo destacó que muchas universidades de la región muestran una madurez tecnológica significativa, impulsada por equipos dedicados a innovar y adoptar soluciones digitales de manera ágil.

Para Sánchez, la tecnología ya no es un experimento dentro de las universidades, sino parte esencial de su infraestructura. En este ecosistema, el LMS se convierte en un hub crítico para la gestión académica y el acompañamiento al estudiante. La clave: contar con plataformas interoperables, con capacidad de personalización y con analíticas accionables que permitan medir resultados en tiempo real.

D2L, desarrollador del LMS Brightspace, apuesta por una educación personalizada, medible y escalable.

En este sentido, Sánchez señala que el futuro del aprendizaje pasa por rutas adaptativas guiadas por inteligencia artificial, sin reemplazar al docente, sino potenciando su labor. “Nuestra IA se integra al flujo de enseñanza para liberar tiempo operativo y mejorar la retroalimentación”, explica.

En cuanto a la región, destaca el impulso innovador de las instituciones, pero también los desafíos de sostenibilidad financiera, cobertura y actualización tecnológica constante. De cara a 2030, advierte que la diferenciación estará en la combinación entre calidad académica, innovación y experiencia personalizada.

La entrevista completa aquí.

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La figura del rector universitario está atravesando una transformación profunda en América Latina. Con rectores de todas las generaciones que trabajan para generar cercanía con los estudiantes, apertura al cambio tecnológico y una fuerte ancla en el propósito institucional.

Así lo muestran las experiencias de Felipe Baena (Fundación Universitaria del Área Andina, Colombia), Juan Pablo Cardozo (Universidad del Istmo, Panamá, y Universidad San Marcos, Costa Rica) y José Christian Padilla Navarro (Universidad Tecnológica de León, México), tres rectores que hoy conducen instituciones de gran escala y fuerte impacto territorial

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Un rector más presente y menos jerárquico

Uno de los puntos en común entre los tres liderazgos es el cuestionamiento al rol tradicional del rector como figura lejana. En su lugar, proponen un modelo de gestión basado en la presencia cotidiana, la escucha activa y el vínculo directo con la comunidad universitaria.

En Colombia, Felipe Baena lidera una institución con más de 43.000 estudiantes, presencia en los 32 departamentos del país y una fuerte apuesta por la virtualidad, con más de 23.000 estudiantes 100% online. Desde allí, plantea que el rector debe actuar como un dinamizador de la comunidad, capaz de articular innovación, territorio y personas

En Centroamérica, Juan Pablo Cardozo refuerza esta idea desde un estilo deliberadamente cercano: recorrer los campus, escuchar a los estudiantes y asumir que el liderazgo universitario ya no puede ejercerse desde la distancia. Para él, conectar con las nuevas generaciones no es una estrategia comunicacional, sino una condición para sostener la relevancia institucional

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Inteligencia artificial: del temor a la integración estratégica

La inteligencia artificial aparece como uno de los ejes más relevantes en la agenda de estos rectores. Lejos de evitarla, los tres coinciden en que la IA ya es parte del ecosistema educativo y que el desafío pasa por cómo integrarla pedagógica e institucionalmente.

En Areandina, la decisión fue avanzar de forma activa: capacitar a más de 1.200 docentes en IA generativa y repensar los modelos de evaluación. El foco está puesto en la personalización del aprendizaje, aun reconociendo las tensiones que esto genera en instituciones de gran escala.

Desde Panamá y Costa Rica, Cardozo plantea que el verdadero problema no es el uso de IA por parte de los estudiantes —que ya es masivo— sino la brecha en la adopción docente. En ese marco, impulsa la formación del profesorado para que la IA funcione como una herramienta pedagógica y no como un atajo sin sentido formativo

Escuchar antes de decidir: gestión, derechos y bienestar

En México, José Christian Padilla Navarro lidera una universidad pública con más de 8.000 estudiantes y una fuerte inserción en el entramado productivo regional. Su gestión se apoya en una premisa clara: no se pueden tomar decisiones sin escuchar.

Desde la apertura de canales directos con estudiantes hasta la incorporación de los derechos humanos como eje de gobierno universitario, Padilla impulsa un modelo de rectoría que combina gestión institucional con sensibilidad social. Esto incluye políticas de inclusión, acompañamiento en salud mental y una mirada crítica sobre el impacto del mundo digital en las juventudes.

Carreras, formatos y sentido: las preguntas de fondo

Más allá de los estilos personales, los tres rectores coinciden en un diagnóstico estructural: el sistema de educación superior fue diseñado para otra época. Cambios demográficos, nuevas trayectorias laborales y el cuestionamiento al valor tradicional del título obligan a repensar currículos, formatos y propuestas educativas.

En ese contexto, aparecen con fuerza las microcredenciales, la educación continua, los modelos híbridos y el reconocimiento de saberes como alternativas complementarias a las carreras tradicionales. No como ruptura con el legado universitario, sino como evolución necesaria para sostener su relevancia social.

Aun con estilos distintos, los tres liderazgos comparten una convicción: transformar no implica perder el sentido profundo de la universidad. La formación integral, el impacto social y la construcción de comunidad siguen siendo ejes centrales, incluso en un escenario atravesado por la tecnología y la incertidumbre.

La nueva generación de rectores no se define solo por la edad, sino por una manera distinta de ejercer el poder institucional: más horizontal, más humana y más conectada con las realidades de los estudiantes y los territorios.

La entrevista completa disponible aquí.